200-500平米生鲜店，日均销五万元，它把东北生鲜模式复制到西安

西安鲜生活创始人武荣没有料到，当地的生鲜消费竟如此“火爆”。

武荣籍贯陕北，早年跟随家人到东北贩卖大枣。在东北做生意过程中，他观察到以新隆嘉、地利生鲜为代表的社区生鲜模式自成一派，具有较强的盈利能力。

武荣决定将这种东北生鲜模式复制到西安市场。2016年他注册成立西安鲜生活农副产品有限公司（以下简称西安鲜生活），并在两年多的时间里，开出了大大小小共计13家社区生鲜店。

社区生鲜店生意出奇得好。据武荣介绍，西安鲜生活门店面积在200平方米-500平方米之间，日均销售额可达五万元，盘点毛利率为23%，平均每家门店每月能为总部贡献十万元的利润额。

笔者获取的西安鲜生活两家门店数据显示：经营面积250平方米的龙首村店4月份销售额为142万元（日均销为4.7万元），除去销售费用、管理费用摊销、财务费用摊销、营业外收支摊销之后的门店净利润为9万元；经营面积为500平方米的辛家庙店4月份销售额为189万元（日均销为6.3万元），除去上述费用之后的门店净利润为15万元。

《第三只眼看零售》曾经撰文介绍过东北生鲜模式，它的特点是柜台式销售、分散式收银，充分发挥销售人员的作用，优势是销售额高、损耗率低、毛利率高，弊端是人力成本高、对人的依赖大。

不久前，《第三只眼看零售》走访了西安鲜生活，跟其高管团队聊了聊。我们希望以此为例解析东北生鲜模式的内在逻辑。

全品类生鲜、分散式收银 500个SKU瞄准大众消费

在东北生鲜经营模式柜台销售、分散收银背后，有哪些深层次的逻辑？为了更好介绍这一模式，我们从定位、商品、布局等几个维度来阐述。

定位。与一些超市立足中产阶级客群的定位不同，西安鲜生活瞄准的是大众消费，其中包括部分低收入群体。这样做的目的是拉宽客层结构，迎合大部分的生鲜消费群体。由于生鲜是民生商品，它的属性决定其大众消费的特征。《第三只眼看零售》针对2000多名西安消费者的调研显示，生鲜消费的主流客群收入并不高，大部分月薪在3000元-6000元之间。

商品。西安鲜生活为全品类生鲜店，主要经营水果、蔬菜、肉、主食、熟食、粮油、调味品、豆制品、休闲食品、饮料等品类，部分门店还有水产和海鲜。上述品类合计大约500个SKU，门店并不销售百货和非食品类。业内多数社区生鲜店会在生鲜之外增加部分百货，以满足消费者一站式购齐的需求。在这一点上，西安鲜生活的定位非常纯粹，它就是“卖菜的”。

上述品类中，西安鲜生活将休闲食品、熟食、豆制品、主食等品类以租赁的方式外包出去。西安鲜生活营运总监武荣峰告诉《第三只眼看零售》，平均每家店一年租金收入可达50万元。一家店年租金在70万元至100万元之间。以此计算，仅靠租金收入，西安鲜生活至少可消化一半以上的房租成本。

不过，对于经营难度系数较高的海鲜品类，西安鲜生活却采用自主经营，为的是吸引高端客群。西安鲜生活今年4月启动了海鲜项目。总部为此配置了专门的采购和运营岗位，前者负责海鲜品类的采购，后者负责指导门店进行海鲜养殖和售卖。

“海鲜经营难度相当大，我们提前半年挖了一个专业人才‘养’在公司。在门店端，海鲜养殖设备投入高、技术性强，平均每家门店额外要配置两名员工。目前已经有5家门店上线海鲜品类，刚刚打平成本”。武荣峰告诉《第三只眼看零售》。

布局。西安鲜生活门店多为18米宽的敞开式门面，除了顾客出入口之外，其余都用于大堆头陈列应季的促销商品，营造出货满堆山、顾客盈门的销售氛围。在门店内部，除了调味品、饮料采用高层货架陈列之外（一般摆放在靠墙位置），其余都使用80厘米高的柜台陈列，增加门店的通透感。再加上营业员此起彼伏的叫卖声，让消费者有一种逛菜市场的既视感。

对于门店布局，西安鲜生活有自己的章法，它将门店的区域从优到次分为A、B、C三类。一般情况下，靠近门口的A类位置陈列应季的促销单品、水果、海鲜等能卖出销量或者冲动型消费的商品；门店中间的B类位置陈列常规的蔬菜、水果等；最靠里的位置陈列猪肉、主食、豆腐等目标性商品。

《第三只眼看零售》认为，西安鲜生活满足了生鲜消费的以下几个诉求：

新鲜：生鲜售卖方式非常灵活，店员通过打理分级，让一些不够新鲜、有瑕疵的商品以低价快速处理，并且根据商品新鲜度随时调整价格，做到快速出清。这使得它的生鲜台面永远保持新鲜、整洁的卖相。

便利：选址依托居民小区，辐射周边500米的消费者，它分散收银让消费者即时结账，免去排队结账的麻烦。

便宜：通过生鲜分级，使得平均50%的水果和30%的蔬菜以促销方式售出，给消费者带来非常便宜的价格认知。

以草莓为例。当天上新的草莓标价为11.99元/斤，经过一天售卖，草莓新鲜度会降低，在当晚九点左右和次日早上七点半营业，人流量大时候，店长会将剩余的草莓标价6.99元/斤进行促销。如果还没有卖完，就会要求营业员装盒以更低价格甩卖。

“三驾马车”牵头 生鲜分级创造高毛利

东北生鲜模式最大的差异性体现在门店人员架构上。

西安鲜生活门店人员构成是这样的：第一层级是店长、库管、行政主管，他们属于门店的领导岗位，被称为门店的“三家马车”；“三家马车”之下是各个品类的小组长，西安鲜生活将门店全部品类划分为水果、蔬菜和副食三个小组，每个小组由小组长统摄；小组长之下是普通的营业员，一位营业员负责一个分称点，每位营业员管理三个左右的柜台。

整体算下来，西安鲜生活每家店门店人员保持在25人左右。他们相互配合，各司其职。店长负责一家门店的所有经营活动，他需要掌握的技巧就是根据生鲜的新鲜程度和商圈的竞争情况及时调整价格。

“我们用卖西瓜来打比方，假设正常价格销售3/5的情况下，门店就会打平成本，将剩下的2/5卖出去就能实现盈利。那么，这剩下的2/5如何调整价格？怎么卖？完全由店长来决定。这也考验一个店长的水平”。武荣峰表示，总部虽然对于生鲜定价具有一定的指导，但商品定价权下放到了店长层面。因此，店长需要在商品获取高毛利和高周转之间把握好平衡。

库管是东北生鲜模式下一个特有的岗位。由于鲜生活分散收银，一家门店有16-18个分称点，每个营业员兼具收银员的角色，再加上灵活多变的打折促销活动，这使得门店库存管理比较复杂。库管这个角色就是不断盘点库存，确保门店库存准确并控制內盗和商品损耗。

“公司允许门店有一定的损耗，而当盘点下来的损耗超过我们允许的范围，一个可能的原因是门店出现了內盗。这个时候我们就会查看视频监控。防止內盗是东北生鲜模式的一个核心要点”，武荣峰告诉《第三只眼看零售》。

行政主管相当于门店的生活委员，负责员工的用餐、打印耗材、保鲜膜等物料的领取和保管，并保管门店营业金以及进行门店的纪律检查。

组长的作用是协助店长管好每一个品类。每位组长负责一个大品类，商品的分级、调价等都是通过组长安排营业员来完成的。

营业员是门店的一线人员，相当于生鲜“卖手”。他们负责生鲜的分级、陈列、维护、叫卖、收银和打包。

西安鲜生活盘点毛利率达到23%。如此之高的毛利率源自生鲜分级——这是贯穿整个生鲜销售环节的规定动作。

“门店在早晨上新时进行第一次分级，店员会把压伤、磕损的水果蔬菜挑出来，等到门店营业的时候特价处理，这部分大约占销售总量的5%-10%。早上是最容易处理残次品的时候，这个时间段中老年消费者和精打细算的家庭主妇出来买菜，只要价格足够便宜，他们不介意这些有瑕疵的商品。”武荣锋表示。

另一方面，西安鲜生活通过生鲜分级，产生高低搭配的商品组合，给消费者带来价格便宜的直觉，同时提升整个品类的毛利率。

“以芒果为例。在周边竞争对手价格为6.99元/斤时，为了做价格形象，我们将芒果分为三个级别。最低一级的芒果价格标为4.99元/斤，然后在旁边摆放级别稍高的芒果，标价为6.89元/斤，最后才是高毛利的最高级别的芒果，标价为8.99元/斤。如此让生鲜价格高低搭配，而消费者往往选择高毛利的最高级别。”武荣峰告诉《第三只眼看零售》。

据了解，西安鲜生活一般都会将水果和蔬菜分为促销、大众以及精品三个级别。对水果而言，促销品占到了50%左右，大众和精品各站25%；而在蔬菜品类，促销品占到了30%，其余70%为大众品，作为大众消费的定位，西安鲜生活门店极少有精品蔬菜。

“劫富济贫”价格优势背后的采购模式

《第三只眼看零售》认为，西安鲜生活高毛利背后有两大因素。一端在前台，通过分级销售拉宽商品价格带，产生利润空间；与此同时，营业员不断打理促进销售，降低损耗。据武荣峰介绍，西安鲜生活生鲜损耗只有两个点。

另一端在后台，采购模式上的红利。武荣峰多次强调，生鲜采购一定要把握时机。这种时机一是在商品涨价前，看准行情，准确订货；一是等到商品价格降到最低时，一举下手，获得价格优势。

西安鲜生活的生鲜大部分采购自当地批发市场。西安生鲜的采购价会伴随批发市场的供求关系出现价格波动，而西安鲜生活采购的角色就是利用好这股价格波动，从中获取利差。据悉，西安鲜生活总部有20多名专业生鲜买手，每个人只负责数支单品，他们的月薪均在一万以上。

“举例来说，今天市场可能只需要二十车白菜，但由于信息不对称，实际到货三十车白菜。这就会导致当日市场的大白菜价格下跌。我们的采购人员就会等到白菜价格跌到快见底时跟货主谈判，以最低的价格包揽他们的所有白菜，拉到我们的店里面进行特价促销”。武荣峰告诉《第三只眼看零售》。

笔者认为，这种操作多少有点“劫富济贫”的意味。专业的生鲜买手凭借自己对市场行情的把握和独家的信息来源，将一件商品上的利差从货主转移到普通消费者。

据武荣峰介绍，生鲜买手每天主要的工作就是当市场去“转行”，把握市场行情，以判断最佳的采购时机。鲜生活采购对于行情把握也有失误的时候，以至于采购的商品没有价格优势，卖不出去。“这个时候就当做是交学费了”。武荣峰表示。

据了解，西安鲜生活的采购工作一般分两次完成。上午采购门店急缺的商品或者是叶菜这样对新鲜度要求高的商品。真正大量的采购是在下午完成的。等到一些货主想抛售、出清货物的时候下手，以较低价格的包揽所有商品。这也是为什么鲜生活门店营业员开门第一件事就是要进行商品分级，将一些有瑕疵的、有伤痕的生鲜进行折扣处理。

不过，武荣峰表示，并不是所有的生鲜商品均按照上述方式来操作。

综上所述，我们梳理西安鲜生活的经营逻辑：在采购端，利用生鲜商品波动的市场行情获取价格优势，这种“劫富济贫”的操作使得它在门店端能够以较大的价格优势吸引大量客流；在门店端，通过分级处理和柜台式销售提升毛利、降低损耗；由于门店用工多，西安鲜生活的人力成本要高出同等面积传统生鲜店的2-3倍，但它高销售和高利润率创造的利润额足以覆盖这部分多出来的人力成本，并使得门店有盈余。

《第三只眼看零售》认为，东北生鲜模式的核心在于两只手：买手和卖手。两手抓，两手都要硬，无论哪一只手工作不到位，则另一手便无法发挥效率。所以说，这种模式看上去容易，但实际上很难模仿。

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