8问：前7Fresh操盘手杜勇，如何思考T11的未来？

5月初，T11的线上配送业务开始启动；一个月以后，T11首店终于开业了。

值得期待的原因在于创始人杜勇。杜勇先后在LG、伊莱克斯、施耐德的零售板块任职，担任过北京知名生鲜超市果蔬好的高管、是7Fresh最早的操盘手。2018年3月起，杜勇带领原来的团队筹建T11。2018年10月底，T11完成1亿人民币的天使轮融资，由IDG、光大控股新经济联合领投、国美、远望资本、壹叁资本跟投。

T11以生鲜、一般食品为主打，同时经营中西餐、日料、烘焙、咖啡、酒水、日用百货等品类。门店位于北京朝阳区中央广场B2层，面积5000㎡以内，包含8000个SKU。定位优选全球应季生鲜商品，以优质的门店购物体验，便捷的即时配送服务，高性价比，满足顾客品质生活的需求。用杜勇自己的话说，顾客可以“在最美的超市，买品质最好的东西，而且价格不贵”。

（果蔬区1）

同时，线上用户还可以通过App和小程序下单，覆盖方圆3-5公里的配送，最快30分钟送达。后续会通过社群运用、美食菜谱、优质内容等方式与用户形成更长久的连接。

面对“体验型”门店的盈利的预期问题，杜勇对每家店的要求是“当年必须实现盈利，要不就不做”。在门店布局上，预计今年先做好充分验证，明年再启动一线城市的快速布局。未来对于走向外阜市场的问题，T11未来会考虑轻重结合的城市合伙人模式扩展门店，创造更大的社会效益。

（果蔬区2）

“深度决定速度”

新零售体验型业态，盒马、7Fresh早已入局，新的体验型零售业态如何做出差异化？杜勇创立T11第一天开始起，就没有将“新”放在第一位。他认为，新零售应该定义为“好零售”。

“绝对深度才是绝对速度”，是他给团队提出的工作标准，把所有环节“做好”始终贯穿了选品、运营、技术、审美、服务等方方面面。

（门店整体视觉）

T11商品的经营理念，让优质的商品呈现合理的价格。在一些进口商品的选择上，T11选择产地国TOP3的供应链公司直接建立合作，构建全球直采和供应链管控能力。依云、斐济矿泉水等热门商品，除了供应量充足外，也能保证低价售卖给顾客。

在门店的管理运营上，无论是洗消杀设备、包装耗材、餐食原料选择及服务人员的聘用，在杜勇的坚持下，T11以行业极高的标准要求员工。“拿消毒来说，T11门店的臭氧消毒设备，每天闭店以后自动释放臭氧，保证了生鲜超市的无菌、无味，无虫害和老鼠，仅此一项，T11一家中型门店就需要几十万的投入。”

同时，为了提高零售效率，T11利用人工智能技术，实时识别用户的购买决策全过程，更精准的描绘用户消费行为，指导零售的精细化运营，实现高动销、高坪效、高人效、高库存周转。从技术应用上，T11成立自己的研发中心，并且正在规划建立数据中心，完成研发投入应用的S11系统。

“对产品思维做零售”

在门店里，顾客可买到鲜活的黄花鱼、全球优选的橄榄油，M9+的澳洲和牛，和全世界优质产区的生蚝等，且以“合适的价值”。一方面是团队拥有全球直采和供应链管控能力。另一方面，T11充分调研国外先进的售卖理念，对蔬菜、水果、活鲜、酒水等每一个单独品类，仔细研究。

（海鲜区）

国内酒类市场规模之巨。2019年，杜勇在酒水品类中看到了潜在的巨大机会。2017年进口及国产葡萄酒规模近千亿，啤酒市场规模2500亿。2018年2月，茅台董事长袁仁国曾预判，未来五年白酒市场规模将达万亿级。不过，酒类的零售在国内处于高离散的状态，究其原因是大家对酒商缺乏信任。

为了能让T11能够成为酒类专业的零售企业，杜勇要求从培养专业性员工开始。他认为只有下功夫培养优秀员工，才能更好地为顾客提供量身打造品质服务，以专业精神赢得顾客信任。

（红酒区）

“跟酒相关的市场、运营、酿造知识，你都要具备。要知道酒文化，知道什么是‘新世界’、‘旧世界’，为什么大家从喜好波尔多转向勃艮第”，这是杜勇对员工的要求。目前，在T11的采购团队中，达到国际葡萄酒三级证的有三人，已经做过两期培训班，有11人通过国际葡萄酒二级，仅4月份就有12名员工通过考试。与此匹配的，T11门店里酒水区域有来自全球优质产区的酒水，数千个SKU。门店酒吧的调酒师，可提供专业级别的调酒服务。

（酒吧区）

挑剔的杜勇，挑剔的T11

杜勇的“好零售”理念，呈现在工作中是极其“挑剔”的。这也让T11天然形成了自己“挑剔”的特色。

一次开业前的巡店上，杜勇对于货架装饰材料使用假花、假草十分不满，并当场撤下，换成绿植。他认为，假花假草对于品质感是削弱，而且如果材质不达标一定会释放甲醛，这与T11的品牌观背道而驰。

T11的烘焙区，每位烘焙师的筛选、培训、上岗，都需要经过22天的培训，考试当天做出的法棍被进行多样本抽样，从蓬松度、口感、气味，到每个横切面看到的气泡分布。

此外，杜勇对于生鲜各个品类的商品标准、产地、专业指标等都如数家珍。对于门店的餐食定位，杜勇表述“有品质的轻餐食”。包括设计餐区，中餐、西餐、水吧、熟食各个区域，以及为什么要以“意大利餐”为主打等问题一一道来。在他看来，这是产品思维，也是零售人的基本功。

（鲜花区）

甚至包括T11的整个购物环境的布局，依据人的五感，营造舒适的购物体验，利用商品与环境的和谐搭配，延伸至人类的味觉、视觉、听觉、嗅觉、触觉。譬如，水果区应以怎样的灯具和色温还原商品的质感和真实色彩，对应的货架应该如何设计，盛具和POP展架如何搭配，甚至“挑剔”到是否有灯束直射顾客眼睛，杜勇都很在意。

–亿欧8问T11创始人杜勇–

1、亿欧：T11名字从何而来？

杜勇：T代表了Together&Top，11代表“一支专业的团队”、“在一起”、“一心一意”，做真正的好零售。

2、亿欧：T11的初心是什么，有什么样的经营理念？是什么原因触动您有这样的想法？

杜勇：我在世界500强公司的时候，经常去国外出差，看到国外的超市又好又便宜，萌生了做超市的想法，于是去全球看各种各样的超市。生鲜生鲜零售是一个很大的市场，当时我的想法是，用十年时间，把全世界的优质商品跟中国的需求相匹配。

有几件事情我觉得必须要做。第一，要跟互联网结合。因为人与手机、智能硬件的链接，让生活正在更便利。第二，我们要把好东西卖便宜，这是零售不变的真理。零售只有消费端的升级才能带动供给侧的改革，如果能通过超市形态，使这件事情达成，就能带动中国零售的消费升级。

当时我找了刘总（刘强东）、王兴沟通这件事，最终我们拿了京东的钱做7Fresh。也有很多人问我，你什么时候从京东出来了？我反问我什么时候去京东了。因为京东后来也有自己的战略选择，7Fresh的理念非常好，可能后期跟京东的业务体系在战略层面上，形成闭环会更合适，所以我后来单独做了T11。

经过这几年，整个互联网、O2O生鲜的大浪淘沙，我们认为以生鲜和一般食品为入口的，新的分布式电商结构，是最能跑通、最终能实现盈利的。我们把T11的定位业务模型想明白之后，市场也比较支持我们。

3、亿欧：为何认为分布式电商的效率会更高？

杜勇：与中央电商相比。中央电商的链路很长，每次链路的物理变化，都会带来成本的增加和时效的降低。而生鲜讲究时效性。从品质来说，生鲜商品非常新鲜，必须以最快的速度配送，这样是符合品质要求的。从配送时间来说，顾客买一个手机，1-2天送到可以接受。但今天中午要吃饭，一个小时送不到的体验很糟糕。

以T11为代表的点线面结合的实体店，有极强的获客能力、极强的现场加工能力、快速的配送能力，这样的新型电商模式可以跑通。如果一个城市，门店密度达到一定的数量，就会完成组网。可以满足整个城市生鲜和一般食品为入口的大多数人的需求。所以我们是一个便利、解决生鲜时效，经过大量论证的最优结果。

4、亿欧：您觉得T11的核心竞争力是什么？

杜勇：我们公司以产品的思维做零售。T11比较克制、保守，每年我们会集中全公司的力量，研究某一个品类。比如去年我们把酒类作为2019年的重点。在我们公司跟酒品类相关的所有员工，都需要理解酒。

我们让大家理解，原来新世界和旧世界的酒有那么大的差异。面对进口酒的新消费人群，更加要提升新世界酒的专业度，提升日清系列（日本韩国清酒白酒之类的低度烧酒）专业度。酒品类T11最先解决的是信任问题。比如到我们店里的顾客，首先会觉得我们公司做酒是做得最专业的。

在价格上，我们真不想赚那么多钱，只赚取合理的利润即可。中国酒的市场其实很不健康，很多人赚了表面上很大的毛利，但是整个市场没有成长。T11希望培养和英国、美国、日本一样健康的市场，顾客拿比较少的钱就能买到质优价廉的酒，而且价格绝对童叟无欺。

在酒这个品类上，在我已知的线下超市里，T11的SKU是最多的，共计有2500个酒类SKU。在很多细分品，比如威士忌我们有200多款SKU。日韩酒品类、新世界兰顿，我们是最全的。未来我们甚至会考虑把酒品类建立单独的零售门店，希望最终通过电商的形式，让所有顾客把“要在T11买酒”成为细分需求里的首选。

我们酒类、烘焙、餐饮、咖啡、全是这样的思路，我们对品质有高要求。比如T11的水产区其实没有河鱼，因为我们在经营的某个时间点，做了一次战略思考。零售业需要有自己的社会责任感，T11给自己定位，要把全世界的优质海洋蛋白带到中国人的餐桌，所以我们“鱼虾蟹贝”整个品类都不选择河鱼。用优质的海洋蛋白，以平易近人的价格，合理的利润卖给顾客，建立长期的口碑信任。

所以，T11是一个以产品化思维做零售的公司。未来五年之后，可能中国一线城市大多数超市，都应该是现在T11的样子。我们做的是代表未来超市行业趋势的事情。因为中国零售在消费升级的大浪潮里，一定会升级成那个样子。所以今天T11的超市，应该代表未来中国超市的主流形态。

同样，我们的品类是产品、小程序是产品、门店也是产品。我们希望都能打磨得精益求精。

5、亿欧：面积比较大的体验型的门店，比如盒马、7Fresh都出现了反思潮。未来T11这样的精品店型，下沉到二三线城市会不会遇到一些问题。

杜勇：我们现在还没想那么远，可能在预见的两三年之内，还是围绕着中国几十个主要的一二线城市布局。首选人口密度大、消费前景好的城市。T11选择的是稳健的发展，我们会首选这个城市里最好的商圈，同时也跟最诚信、最有能力的地产公司或者合作伙伴去合作。下沉这件事，未来一定会。不过短期之内，我们还是会以相对稳定速度在一线开店。我们希望开到任何一个城市，建立起顾客对我们的认知，“T11代表了生鲜和一般食品领域，中国零售的比较高的水平。”能够在顾客的心智认知上，对我们投一个赞成票。

6、亿欧：如何面对巨头的竞争？

杜勇：如果是中国整个零售行业升级，肯定不是只有T11升级，是所有人都要升级。健康有序的竞争，对市场也是好事。

7、亿欧：到店和到家业务，你们未来会有怎样的预期？

杜勇：我们不会强制要求到家或者到家。虽然目前我们更希望顾客到店。因为到店，都能看到我们的产品品质、体验我们的服务，看到我们领先的水准。通过和顾客面对面的交流，看到我们的诚意，跟我们产生信任和连接，建立真正的邻里关系。到家业务也是便利型的补充。最开始肯定是到店业务占比非常高，逐渐到家业务也会成长起来。最终就是此消彼长的动态过程。时间越长，可能到家的业务占比大。

8、亿欧：价格方面，精品超市T11的价格会有什么策略？

杜勇：长期来看，性价比很重要。各阶层的顾客对于价格其实都是敏感的，所以我们一定要把市场做透明。不过我们不做低价，但是我们强调性价比。把好东西卖便宜这件事，才能最终让顾客受益。

零售业特别有意思，在这个领域一定要创造足够多的社会价值。你创造最多的社会价值，你才能成为这个行业的领袖。你创造比较多的价值，你就有相对有竞争优势。如果每天只是想到买进卖出赚差价，可能你的境界就是小商小贩。

我们希望长期跟目标客户群建立信任。首先我们要用户知道，我们是特别用心的帮用户选品，特别用心的帮用户服务。我希望我们的用户，五年十年后来到我们店里，这个店依然还是很新，我们的服务比现在更好，我们商品跟他的生活连接性更强，这是我们想做的。T11想的是，立足中国市场长期发展。能够让中国零售跟世界范围的零售拉近距离，或者说某些领域超越的过程中，我们也尽自己的一份力量。

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