医生集团要走出“虚假繁荣”，重大拐点在哪里？

【编者按】数据显示，截至今年6月，全国医生集团数量已经逼近700家，但实际上，只有少数医生集团真正“活着”且持续运转，尤其是在8月谢汝石宣布离开博德嘉联医生集团后，业界对这一新兴业态的争议则更大了。医生集团要如何找到自身的发展拐点？作者认为，一家医生集团在医疗健康时代要想生存下去需要做到三点。

本文发于院长说医事，作者郭俊；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

现下不论医生集团发展四年多了究竟为行业做出了什么，但从医生集团正在努力适应医疗行业的运营规则来看，医生集团发展这个过程中商业化与曾经的情怀不可抑制地产生一些矛盾，但唯有在拉扯之中才能发现新的未来。

长远看，医生集团发展只拥有医生资源技术这一块长板是走不了多远的，发展过程中主要业务都必须齐头并进——尤其是医疗服务学科价值链版块。

医生集团也应该很清楚地认识到，在行业保持竞争力来说，医生集团资源和技术的这两个核心概念也是远远不够的。

很明显，在国家推出了医疗健康举措后，医疗产品本身变成了服务平台，医生集团作为一个资源技术配置的服务平台未来是什么？是否具有定制化产品的能力？

提高医生资源价值生产力效率有哪些吸引力？根据用户需求为用户提供有哪些方便服务产品？尽管现在配置选项做的很好，但这还不够。要退一步，看产品本身，只有把产品看作是一个服务平台才可以。

由此看来，聚焦业务核心，打造医疗生态，这才是领导型医生集团的普遍做法。活在未来的医生集团其最大护城河的愿景是需要不断的创新。

战略方向体现在三个方面：

1）战略的原创性；2）规模效应；3）超高的投资回报率。

其中有两个着力点至关重要：1、人才资源对接是用股权而非现金来衡量人才的竞争力。2、专注于用户成为长期市场领导者，而非短期盈利能力或者市场反应。

一家医生集团在医疗健康时代要想生存下去需要做到三点：

第一，用资源技术在运营过程中产生大量的数据来推动商业成果；

第二，仅仅有竞争力和活下来还不够，缩短做一切医疗服务的周期，这是竞争的关键，要明显缩短产品设计、制造和实时运营反馈的周期；

第三，根据用户的需求提供定制。事实上缩短产品开发周期和利用数据来推动商业成果的能力比灵活定制化更加重要。

实际上，各个医生集团接受这些新概念、新思想的速度是不同的，几家先行医生集团，可以在商业产出更好，公司运转速度更快，财务表现也更佳在这方面把握机会和积累经验。其中最重要的技术是把产品配置成用户需要的样子。

能够提供高质量及时的医疗，有很好的客户体验，就可以获得溢价，更为灵活地实时满足客户的定制需求。

这是通过服务获得利润，是完全不同以往的商业模式。也意味着需要重新去培训医生来做更为灵活地实时满足客户定制需求，一些很重要的新工作。

至今很多医生集团还不知道如何为资源技术产品打造生态平台。问题是不清楚未来跟谁竞争？要清楚公司卖的是产品加服务，卖服务卖的是一个承诺，要重新思考将来如何把产品和服务结合起来卖给最终用户。产品和服务的卖点是什么？什么合作伙伴可以帮我们实现目标？我们会和谁竞争？

作为一个产品供应商，能否参与到它的价值增值过程？这是新的商业模式，听上去很简单，但实施起来非常复杂，这需要多领域同时协作。

如果医生集团能就这些问题进行很好的行业对话，就能够在聚焦核心业务带来透明、缩短周期、核心产品个性化，与客户紧密绑定商业模式发生变化等等方面获得一些新的见解和结论。

进入医疗健康新时代，用户需要什么技术，是优势产品、品质服务、新价值和新商业模式。要考虑针对客户的新的商业模式和体验，以及用户获得产品的便利性，如何为服务收费，如何建立新的商业模式。同时也在考虑根据用户需求提供解决方案。

对于单个医生集团的建议是，为你的核心业务——资源平台——做好准备，准备好一切是以发展新业务，围绕产品服务平台获得收入。

目前没有任何一家医生集团能够掌握聚焦核心能力，强化优势这样一个一体化的解决方案，但是接下来五年内会出现。这就是医生集团的未来，接下来的五年很多设想会变成现实。