医生是医生集团核心竞争力吗？

【编者按】国内医生集团大致划分为合伙型、合作型和名义型三大类，但不管哪种类型，医生与集团的连接度都不够紧密，因此作者认为，对于现阶段的医生集团而言，能力竞争力要比所谓的关系竞争力、资源竞争力更能体现企业核心竞争力的精髓和内涵。

本文发于看病通；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

医生集团既然是企业，就需要考量企业核心竞争力。很多人包括众多知名医生集团创始人，在核心竞争力上大多存在认识误区，要么想当然地把医生当成医生集团核心竞争力，要么把“关系”、“资源”和“优势”直接等同于核心竞争力，要么根本不知道或找不到甚至干脆就没有自己的核心竞争力。

企业核心竞争力的定义很多，但基本都有一个共同内涵，即企业在经营过程中形成的不易被竞争对手复制和超越的能带来超额利润的独特能力。核心竞争力，也是企业获得长期稳定竞争优势的基础，其本质是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品和服务。

企业核心竞争力一般具有价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性和难以复制性。价值性，最终由消费者决定，不能给消费者提供价值、不被消费者认可的所谓竞争力都不靠谱；异质性，体现的是独特性和差异性，不是谁都能轻易拥有；延展性，体现的是核心竞争力在未来发展的延伸和扩展，而不是局限于特定某一方面；持久性，自然对应的不是有形资源而是无形资源，主要体现在技术、运营和制度能力；难以转移和复制，侧重的是一种“护城河”概念，包括战略性资源和运营能力、核心技术等。掌柜认为，医生乃至大牌专家、网红专家，都只是医生集团的主要人力资源，但未必是医生集团的核心竞争力。

企业不同，其核心竞争力也不同。掌柜将国内医生集团大致划分为合伙型、合作型和名义型三大类。其中，名义型医生集团有名无实，更谈不上核心竞争力，也几无投资价值。这里，掌柜重点谈谈合伙型和合作型医生集团的核心竞争力。

先说合伙型医生集团。有知名专家合伙入股，这无疑是优势，但未必是核心竞争力。即便是院士、国医大师或主委级大佬，倘若院士、国医大师超过75岁、主委级大佬超过65岁，又没有形成相对稳定的学科人才梯队和技术传承体系，显然，这就不具备核心竞争力的持久性和延展性。

再说合作型医生集团。合作医生大多没有合伙入股，要么松散合作，要么签约合作，这些医生资源更无法成为核心竞争力。你能合作、能签约，别人也能合作、也能签约，即便侥幸给你签了独家合作协议，也很容易被毁约。显然，这也不具备异质性和持久性，更不具备难以复制性和难以转移性。

可见，医生集团的核心竞争力未必是医生。究竟什么才是医生集团的核心竞争力呢？掌柜认为，医生集团的核心竞争力，主要是技术服务能力和运营管理能力。技术服务能力主要看核心专家团队能否总结和提炼出来具有价值性和创新性的独特技术、产品和服务，并建立结构合理的学科梯队和传承团队；运营管理能力则主要看职业经理人能否组建一个接地气、有丰富实战经验的运营管理团队，并形成完备实用的人才培训机制和运营管理SOP体系。

对于现阶段的医生集团而言，能力竞争力要比所谓的关系竞争力、资源竞争力更能体现企业核心竞争力的精髓和内涵。对于合伙型医生集团，运营管理能力至少具有和技术服务能力同等重要性，而对于合作型医生集团，运营管理能力要比技术服务能力更为重要和关键。

从投资角度，医生集团是否具备核心竞争力，不仅决定了其现在是否具备获取超额利润的能力，更决定了其未来是否具有足够的增长空间和增值能力，投资估值自然也就截然不同。没有核心竞争力的医生集团不是不能生存，但充其量只是让医生换个方式打工而已，仅仅具备资源资产化、资产资本化能力，往往不具备资本股权化、股权证券化的未来增值能力。

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